业界对于中国制造2025的理解大多表面化，随着世界机器人大会在北京的召开，这种浅层的分析也比比皆是，似乎搞定工业机器人，中国制造2025就能水到渠成了。果真如此吗？科技发展到极致，人类的所有疾病均将被攻克，但心理层面的问题却永远是一个天花板；与此相应，自动化发展到极致，汽车可以被打印出来，但对于利润的片面追求仍然是企业经营者的心理障碍，它使得质量的维护同样会成为工业生产一个无法突破的天花板。

丰田生产方式（TPS）是一座殿堂，是一种圭臬，也正因为如此，许多企业在对TPS顶礼膜拜的同时，也将其束之高阁。特别是2009年丰田美国召回门之后，人们甚至认为TPS已经过时了，而没有想过丰田恰恰是因为没有很好的坚持和改善TPS才蒙受损失的。“让我们回到原点”、“让丰田像年轮一样稳稳地生长”，丰田在其后的7年间，一直在按照社长丰田章男的这两句话践行着对丰田生产方式的保护与发展，汽车生产商也有必要从中去了解和学习丰田质造的真正内涵和它变革的方式。

人字旁的自动化是经常被提及的丰田生产方式特征之一，从早期名古屋的堤工厂、原町工厂，到小田原、九州岛现代化的雷克萨斯工厂，再到美国肯塔基的丰田通用合资工厂（TMMK）、中国天津和广州的最现代化的车间，工人的数量和在重点工作岗位上的比例都明显有别于其他跨国车企。虽然在今天，自动取件的物流机器人越来越多，从两侧料筐演化出来的跟在每一台车辆后面的及时供件物流车（PSP）越来越普遍，但是对熟练技术工人的培养和教育仍然是丰田鲜明的个性，“人，永远是丰田的最后一关”这是笔者在对丰田多年采访和观察中听到最多的一句话。2009年召回门之后，丰田自己开始寻找失血点，过分强调的自动化被认为是问题之一，在喷漆车间的底漆处理环节，电泳池的自动化程度太高了，效率体现在焊接好的白车身只需几秒种就能“出炉”，名古屋大学产业经济研究所一位长年研究丰田的专家称之为ひなべ（日式火锅）生产法，这大大折损了丰田精益生产的名声，并使人们将精益生产误解为节省时间和成本的方法，人字旁的自动化也被误解为丰田在某个工位使用人而非机器，只是因为某些工位用人更省钱。现在，丰田默默地强调着人字旁的自动化，很多工序被重新界定为由人来把关，或者重新回到了当初设定的流程，包括电泳池的时间也恢复到了以前设置。但与此同时，一些需要机器来保证精准度的地方，比如车窗的自动涂胶和安装则使用了机器人，需要注意的是，这种变革不是为了省钱，而是为了保证质量。

谈到变革，就不能不提到现地现物和持续改进这两个原则，这也是外界对丰田“质”造的重要误区。现地现物的字面意思是“只在有需求的地方进行生产”，这通常会被误解为丰田第一流的产品供应美国，第二流的产品供应欧洲，第三流的产品才会在中国和东南亚进行组装；持续改进原则也想当然地被认为是丰田海外基地所在的国家提升了市场准入标准，丰田会立即跟进改变其产品质量的标准。事实上，现地现物是为了适应当地市场需求，进行本土化改造和在本地进行研发的原则。早在丰田进入中国合资建厂之前的上世纪90年代，时作丰田社长的奥田硕在来华考察后的途中向会长丰田章一郎建议“按照中国经济的发展速度和人们对汽车的需求，至少要拿花冠来中国生产才有可能满足需求”，而章一郎则立排众议，要求把全新的NBC平台车型（威驰）先拿到中国来生产，以满足消费者对新车型的需求；直至今天，丰田也都是把最新的产品拿到中国生产，丰田还投入巨资在常熟建立了中国研发中心，以配合合资企业推出有别于其他市场的产品。至少从目前来看，最新的卡罗拉、RAV4和凯美瑞都是与美国同步上市的新产品，而其内部则完全是按照中国市场需求提供的配置和功能。持续改进的原则也是一种适应性的体现，在中国，则更多地物化在丰田天津第三工厂、南沙第三工厂的现代化程度上，即在更有利于提高质量的前提下，让机器人更多地使用在重要的工序中，这和降低成本保证利润的提法完全不搭界。实际上，在当今知本经济时代，单纯靠降成本来保利润的想法恐怕连国内的民营中小企业也不会再采用了。

当然，打铁还需自身硬，要消除外界对丰田生产方式和丰田质造的认知误区，丰田还要不断强化对TPS原则的坚持和贯彻；而提升未来产品质量的稳定度，则必须通过机器人的使用、自动化的革新来实现，只要这些变革是以保证质量为前提的，丰田生产方式就不会被抛弃，丰田质造就仍然能创造一个又一个的神话。